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科龙集团与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约,由他们负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广。由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》对科龙集团多品牌进行了整体规划。科龙品牌管理体系的建立,可以更好地指导、协调和监督各个部门相关品牌工作,保证品牌建设工作的顺利进行,从而建立科龙集团的品牌形象,巩固和提高科龙集团在中国家电市场的领先地位。良好的品牌管理可以实现品牌差异化和资源、竞争、组织协调性,是长期品牌建设的保证。由于“三洋科龙”冷柜属联记商标,目前尚未纳入品牌管理范畴。对余下三个品牌,集团制定了”3→2→1“的品牌发展战略,即由科龙、容声、华宝空调三个品牌向“科龙、容声”两个品牌发展,最终形成以“科龙”为品牌的统一品牌战略。其中,”科龙”为集团战略性品牌,现阶段以空调为主,适时发展多种产品,其科龙冰箱为集团冰箱类的形象性产品,代表冰箱行业的技术领先水平,既是产品品牌,又是集团的企业品牌;”容声”为集团市场化主导品牌,在各个方面逐步向科龙(集团)品牌过渡,在2~3年内,成为科龙(集团)品牌的子品牌;”华宝”则是作为策略性品牌,如应对价格战,保护战略性品牌,华宝空调为产品品牌,今后要积极开拓商用空调和工程机市场。
为避免品牌间自相竞争、集团资源过于分散、品牌个性过于相近造成品牌印象混乱及由于产品过于相近造成难以定价和销售,科龙实行品牌差异化策略,在坚持“非战略性品牌服从战略性品牌及注重差异化同时实现技术开发和生产方面的协同效应”原则的基础上,实现产品差异化、品牌沟通差异化、产品宣传差异化、价格差异化、渠道差异化。可以说,科龙的品牌整合采用的是一种稳健的”软着陆”策略。
 
科龙的相关多元化战略、国际化战略和高科技战略会给科龙带来新的利润增长点和发展空间。科龙在原有冰箱、空调的基础上强势介入小家电,开拓智能家电、智能家居,使之成为新的经济增长重点之一,此外,科龙配件、电子商务、商用制冷也在其中。第三,屈云波对营销系统的再造将产生良好的长期后效。目前,被称之为“21世纪空调行业全新营销模式”的新区域代理制,已为科龙集团娴熟运用。科龙在调整、优化批发网络的同时,加强了销售终端和服务网络建设,营销组织也转型为资源共享、重心下移、权力下放,总部将人、财、物管理权限下放给办事处,赋予销售经理充分的责、权、利,开单、发货、回款、返利、广告、服务、人事等权力由办事处把握,加强了物流、传播、顾客服务部门对整体市场的快速反应,使身处前线的营销组织更为灵活机动,紧贴市场做买卖,更好地回应对手的挑战。在营销网络方面,科龙重整对批发、分销和零售渠道等通路的管理体系,同时,将培植零售网络作为一项重要举措。如果说,过去的科龙属于制造型或销售型企业的话,屈云波将带领科龙成为营销型企业,新总裁徐铁峰则会带领科龙成长为战略型企业乃至文化型企业。
 
舒尔茨还告诫中国的营销人:不要重复西方失败的模式,中国的文化更适合推行整合营销传播!另一方面,中国企业要么没有现成的成熟营销模式,要么改变现有营销模式的成本较低,从这一角度,中国企业同样更适合推行整合营销传播。科龙的整合营销传播